Sólo el tiempo (años, quizás una década) dirá si la decisión de Michael Dell de comprar EMC, y la de Joe Tucci de venderla, han sido un acierto o un error. O algo entre medias, como puede opinarse de otras operaciones de parecido calibre. De momento, gana terreno una especie de teoría del dominó: la unión de estas dos compañías no puede menos que alterar las estrategias de sus rivales: los casos más obvios son HP e IBM, pero la lista es potencialmente larga. Al mismo tiempo, viejos amigos y aliados – Cisco, entre otros – se replantearán qué posición tomar ante la aparición de un gigante que podría tener una facturación anual de 80.000 millones de dólares, equivalente a la de IBM.
Joe Tucci, David Goulde, Pat Gelsinger y Michael Dell
A primera vista, los intereses de las partes contratantes convergen: habría más sinergias que redundancias. Dell, fuerte en PC y servidores, dos negocios en rápido declive, quiere reforzar su rama de almacenamiento, que ofrece, hasta nuevo aviso, márgenes saludables. Ha intentado tomar posiciones en software, cloud y otros servicios, pero no está probado que tuviera fortuna. De modo que Dell necesita penetrar mercados en alza: datacenter, automatización, seguridad y otras capacidades que tiene EMC. Mientras Dell ha sido tradicionalmente fuerte en las empresas medianas, EMC puede aportarle negocio en las grandes corporaciones.
De otro lado, para EMC es la salida a una situación que se hacía insostenible. Tucci ha hecho lo imposible por preservar la historia de la compañía, incluído el invento de una federación de negocios regidos con autonomía, pero a la postre la única manera de sostener el valor de la acción al nivel exigido por sus accionistas ha sido vender la totalidad, tras explorar otras opciones (incluída una fantasiosa fusión con HP).
Dell y EMC hacen buena pareja. Se conocen bien, porque han hecho negocios juntas, y a pesar de los intentos de diversificación, ambas siguen dependiendo de aquello que las hizo grandes: para la primera, los PC, en claro declive, y los servidores condenados a la ´comoditización`; para la segunda, el almacenamiento sigue creciendo pero no tanto como ayer, y aparecen jóvenes competidores que socavan su cuota de mercado. Juntar lo mejor de cada casa – eso esperan – les permitirá seguir compitiendo en un mundo amenazante. David Goulde, CEO de EMC II, empresa miembro de la federación en la que se concentra el negocio de almacenamiento, ha ensalzado (hasta resultar sospechoso) las sinergias entre las líneas de producto de ambas compañías.
Por su lado, ha escrito Tucci, la idea que hay detrás es que la supervivencia en el mercado exige pasar del best-of-breed al one-stop-shop. Los compradores no quieren más disgustos de integración de piezas y tecnologías diversas: o bien optan decididamente por el modelo cloud o huyen de las compras aisladas. La moraleja, que no todos comparten, es que la supervivencia de una gran compañía de TI reside en la capacidad de ofrecer toda la gama de productos y servicios.
La empresa resultante no cotizará en bolsa [a menos que la deuda resulte tan pesada que fuera necesario] y esta condición la protegerá de estar «atrapada en la rueda de hamster de Wall Street» [la frase es de Michael Dell, de cuando privatizó su propia empresa] y se supone que será inmune a los caprichos de analistas y accionistas acerca de la estrategia a seguir. No obstante, debido al diseño financiero de la operación, Michael Dell, chairman y CEO, tendrá que forzar la máquina de fabricar ingresos, para pagar la ingente deuda que asumirá junto con sus socios (entre 45.000 y 50.000 millones de dólares). Para ello, la mejor fuente de dinero que tiene a su alcance debería será el cash flow generado por VMware, pero ¿cómo hacerlo si al mismo tiempo tiene que garantizar la autonomía de esta?
Esta ha sido una de las tareas inmediatas: tranquilizar a terceros de que VMware seguirá siendo independiente. Lo han dicho, por activa y por pasiva, Dell y Tucci, y también lo ha dicho Pat Gelsinger, CEO de esa pieza crucial para que las cosas salgan bien. La semana pasada, Carl Eschenbach, COO de VMware, dijo al autor de este blog – la entrevista se publicará en los próximos días – que las relaciones con los partners de la compañía no sufrirán cambio alguno. Esa puede ser la intención, pero ocurre que varios de esos terceros son a la vez competidores de Dell, por lo que el conflicto es una probabilidad.
Sobre las espaldas de los directivos de VMware reposa gran parte de la lógica de la transacción. Hasta ahora, EMC controla el 81% de su capital, y a cambio recibe una aportación a su beneficio. Según los términos de la absorción de EMC por Dell, cada accionista de EMC recibirá 0,111 acciones de VMware por cada acción que posea.
Esta fórmula, bautizada como tracking stock, implica que Dell pasará a controlar el 28% en lugar del 81%, pero mantendrá el poder hegemónico porque esas acciones cedidas no tendrán derechos de voto. La reacción inmediata de los accionistas de VMware ha sido deprimir el valor de sus acciones, que cayó un 15% desde el día en que corrió la voz sobre lo que estaba a punto de ocurrir. La explicación parece sencilla: el temor a que se vuelque sobre el mercado una parte de esos títulos recibidos por los antiguos accionistas de EMC.
La fusión, por así llamarla, de Dell y EMC, puede tener efectos colaterales múltiples. Para empezar, se esperan despidos masivos, que por lógica deberían recaer en las partes redundantes de la organización, en el área de almacenamiento. Lamentables pero, de carambola, podrían nutrir de talento a las muchas startup que han nacido en ese segmento del mercado. Nimble Storage y Pure Storage, dos de la camada que han madurado lo bastante como para salir a bolsa, han puesto sus equipos comerciales sobre la pista de los clientes de EMC.
Scott Dietzen, CEO de Pure Storage, ha escrito en su blog que la unión de Dell y EMC es un acto de desesperación por seguir siendo relevantes. Es fruto – en su opinión – más de sus debilidades que de sus fortalezas. Y remata su post con este juicio: «hace unos pocos años, la sola idea de que EMC pudiera ser objeto de una oferta de compra era impensable»
[continuará]